Préparer les effectifs à la transformation digitale

Le client est une grande entreprise de télécommunications opérant dans un marché en forte mutation. L’émergence d’acteurs digital-native, l’évolution des attentes clients et l’accélération technologique — notamment dans le cloud, la data analytics et les plateformes digitales — redéfinissaient les standards du secteur. Pour rester compétitive, l’organisation avait défini une stratégie ambitieuse de transformation digitale. Cette évolution nécessitait non seulement de nouvelles technologies et de nouveaux modèles d’affaires, mais aussi une transformation profonde des compétences internes. Bien que l’entreprise dispose d’une workforce expérimentée, une grande partie de ses talents était encore structurée autour des opérations télécoms traditionnelles. À mesure que le business évoluait, la direction a reconnu que le modèle workforce existant ne suffirait pas à soutenir la croissance future.

L’organisation faisait face à un écart croissant entre ses compétences actuelles et celles nécessaires à sa stratégie future. Les rôles digitaux critiques — notamment dans la data, le cloud et le développement de produits digitaux — étaient difficiles à pourvoir. Le recrutement externe seul ne permettait pas de répondre à la demande, dans un marché où la concurrence pour ces profils était particulièrement forte. En parallèle, les collaborateurs internes ne disposaient pas toujours de parcours clairs pour évoluer vers ces nouveaux métiers. Les initiatives de développement n’étaient pas suffisamment alignées avec les compétences futures attendues, limitant la capacité de l’organisation à construire ses talents en interne. L’enjeu était donc double : développer de nouvelles compétences à grande échelle, tout en maintenant l’efficacité des opérations actuelles. Sans approche structurée, l’organisation risquait de ralentir sa transformation et d’accroître sa dépendance au recrutement externe.

LeadXC a démarré la mission par une évaluation prospective des compétences workforce, en lien avec la stratégie digitale de l’organisation. Cette analyse a consisté à cartographier les compétences existantes et à identifier les capacités nécessaires pour soutenir les futurs modèles d’affaires. Plutôt que de se concentrer uniquement sur les postes, l’approche a mis l’accent sur les compétences sous-jacentes et leur évolution dans le temps. Des scénarios workforce ont été construits afin d’explorer différentes trajectoires de transformation, en tenant compte de l’automatisation, de l’évolution des rôles et des besoins émergents. Sur cette base, les rôles critiques ont été identifiés : ceux ayant le plus fort impact sur la réussite de la transformation. Un plan stratégique workforce a ensuite été défini, précisant comment ces rôles seraient couverts grâce à une combinaison de développement interne, recrutement externe et modèles de talents plus flexibles. L’objectif était de passer d’un recrutement réactif à une approche proactive et structurée du développement des compétences.

La solution a visé à permettre à l’organisation de développer et déployer les compétences nécessaires à grande échelle. Des programmes d’upskilling et de reskilling ont été mis en place pour accompagner les collaborateurs dans leur transition vers des rôles alignés avec les priorités digitales. Ces programmes ont été conçus de manière pratique et ciblée, autour des compétences spécifiques requises pour les métiers émergents. De nouveaux parcours de carrière ont également été définis, offrant aux collaborateurs une meilleure visibilité sur leurs possibilités d’évolution au sein de l’organisation. Cette démarche a renforcé l’engagement tout en favorisant la mobilité interne. Des partenariats avec des organismes de formation et des experts technologiques ont été établis afin d’accélérer le développement des compétences et garantir l’accès à des connaissances actualisées. En parallèle, les stratégies d’acquisition de talents ont été affinées pour mieux cibler les rôles digitaux critiques, en améliorant à la fois la rapidité et la qualité du recrutement. Cela a inclus une clarification des rôles, un meilleur alignement avec les attentes du marché et des approches de sourcing plus ciblées. Ensemble, ces initiatives ont permis de construire un système talents plus dynamique et réactif, capable de soutenir les opérations actuelles comme la transformation future.